Etiket: Yönetim

Bir sömürü mekânı olarak açık ofisler…

Kent Stratejileri tarafından, posted in Ali Rıza Avcan, Genel, İZMİR

Ali Rıza Avcan

1972-1976 yılları arasında Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi; eski adıyla, Mekteb-i Mülkiye‘deki eğitimini bitirir bitirmez, herhangi bir müfettişlik ya da uzmanlık sınavına girmeksizin evime oldukça yakın Sosyal Sigortalar Kurumu Genel Müdürlüğü (SSK)‘nde çalışmaya başlamıştım. Çünkü babam emekli demiryolu işçisi, büyük dayım ise 1946 Mülkiye mezunu olup aynı tarihlerde kurulan SSK‘nın üst düzey yöneticisi olduğu için burs almam kolay olmuş ve tüm eğitimim süresince SSK‘dan, mezuniyetimi izleyen 4 yıl zorunlu çalışma koşuluyla burs almıştım.

Böylelikle birçok arkadaşımın iş arayıp sınavlara girdiği bir süreçte, ben SSK Genel Müdürlüğü‘ndeki İş Kazası ve Meslek Hastalığı Sonucu Ölüm Servisi‘nde, kurum içindeki adıyla (13) Servisi’nde 9. derecenin 1. kademesinden aday memur olarak çalışmaya başlamıştım. 18 aylık bu kısa süre içinde memur olmanın ne demek olduğunu öğrendiğim bu serviste, bize teslim edilen kaza ya da hastalık belgelerini, özellikle de otopsi raporlarını inceleyerek tüm Türkiye’de meslek hastalığı ya da iş kazası sonucu ölen binlerce SSK‘lı işçinin meslek hastalığı ya da iş kazası sonucu ölüp ölmediğine karar veriyor ve geride bıraktığı eşiyle çocuklarına son derece yetersiz düzeyde maaş bağlıyor, bu maaşı zaman zaman çıkarılan bakanlar kurulu kararnamelerine göre arttırıyorduk.

Bilgisayarın henüz kullanılmadığı o koşullarda hafta içindeki 8 saatlik günlük çalışma süresine ek olarak her gün 2, Cumartesi günleri 8 ve Pazar günleri 4 saat fazla mesai yaparak üzerimize düşeni yapmaya çalıştığımız bu işin bana yüklediği ağır sorumluluk ve bu sorumluluğun karşılığını yeterince verememekten kaynaklanan sıkıntılar, örneğin kısa sürede maaş bağlayamadığımız durumlarda karşımıza gelen kadın ve çocukların beş kuruşa muhtaç halleriyle karşımıza gelip yakınmaları; hatta, açlık, yorgunluk ve çaresizlikten bayılmaları bir süre sonra bende tükenmişlik sendromunun ortaya çıkmasına neden olmuştu. Ancak bütün bunlara rağmen bu yoğun, yorucu ve yıpratıcı işin getirdiği değerli bilgi ve birikimleri işten izin alarak devam ettiğim sosyal güvenlik ve iş hukuku yüksek lisans programında hocalarıma ve arkadaşlarıma aktararak kuram ile uygulama arasındaki ilişkiyi kurmaya ve o güne kadar işçi sınıfı adına savunduğum şeyleri öznesi işçi ve ailesi olan bir uygulama içinde hayata geçirmeye çalışıyordum.

Bu çabadan geriye kalan en değerli anım ise, o tarihlerde İzmir‘de gündeme gelen Tariş Direnişi sırasında fabrikayı işgal eden işçilerden birinin çatıdan düşüp ölmesi ile ilgili olayda bunun bir iş kazası olduğunu şef yardımcıma, şefime, müdür yardımcıma ve müdürüme kabul ettirmek için tam 4 ay uğraşıp eş ve çocuklarına maaş bağlayarak kendimce zafer kazandığım mücadele ile ilgilidir.

Kamudaki açık ofis düzeni eskiden de, örneğin bundan tam 48 yıl önce de vardı!

İlk çalıştığım bina, Ankara‘nın Sıhhiye semtindeki Mithatpaşa ve Süleyman Sırrı caddelerinin kesiştiği köşede yer alıp, şimdilerde Sosyal Güvenlik Kurumu (SGK)‘na ait Kamu Görevlileri Emeklilik İşlemleri Daire Başkanlığı‘nın bulunduğu eski tarihi binaydı. Bu binanın dördüncü katında 1 şef, 1 şef yardımcısı, 3 memur ve 3 işçi olarak 6 kişinin birlikte çalıştığı ofisin tam karşısındaki binada, öğrenciyken Ankara Yüksek Öğrenim Derneği (AYÖD) ve Ankara Demokratik Yüksek Öğrenim Derneği (ADYÖD) isimli gençlik örgütlerinin kuruluş toplantılarına katıldığım DİSK‘e bağlı Maden İş ve Genel İş sendikalarının bulunduğu apartman vardı.

İşe başladığım tarihten 8-9 ay sonra çalıştığım binanın hemen arkasında modern mimariye uygun olarak yapılan ve üç büyük bloktan oluşan 7 katlı büyük bir binaya taşındık. Geçtiğimiz yer binanın 4. katındaydı ve çalıştığımız mekan ortadaki büyük beton direklerin arasındaki koskocaman bir salondan oluşuyordu. Bu salona bizim servisle diğer üç servisi yerleştirmişlerdi. Açık ofis adı verilen bu düzenlemede müdür ve müdür yardımcıları bizlerden cam bölmelerle ayrılmış durumdaydı; ama, bizim bütün hareketlerimizi izleyip konuştuklarımızı duyabiliyorlardı. Böylelikle George Orwell‘ın 1984‘de gerçekleşeceğini söylediği totaliter düzende; yani, müdür-müdür yardımcısı-şef-şef yardımcısından oluşan “Büyük Biraderler” zinciri sayesinde ve her bir servisin kendi içindeki işleyişiyle servisler arasında ilişki ve etkileşimi dikkate alınmaksızın 1977 yılında; yani, kehanete konu olan 1984‘den 7 yıl, sonunu getirmek üzere olduğumuz 2025 yılından tamı tamamına 48 yıl önce Türkiye‘nin payitahtı Ankara‘da oluşturulan bir açık ofis düzenlemesi sayesinde, bugünün mobesesi ya da gizli kamerası yerine koyabileceğimiz “Büyük Biraderler” tarafından izlenen enterne edilmiş mükemmel bir gözetim sahasında çalışmaya başlıyorduk.

Açık ofisin “Büyük Gözaltı” mekanına dönüşmesi…

Bu şekilde bir süre çalıştıktan sonra hem biz çalışanlardan hem de yöneticilerden kaynaklanan işe odaklanamama, dikkat dağınıklığı, her bir servis ve bireyden kaynaklanan uğultu ve hatta gürültü sonucu ortaya çıkan duyma sorunları nedeniyle servisler aralarına cam bölmeler yerleştirilerek ya da bölmelerin yüksekliği arttırılarak içinde 60-70 kişinin çalıştığı o koskocaman açık ofis kendi içinde bal peteğinin gözlerine benzeyen küçük odacıklara bölünmüş, böylelikle her birimiz eski ofisimize göre daha çok yorulup sinirlenir hale gelmiştik.

Bütün direnme gücümü tüketip beni masamda biriken yüzlerce dosyayla baş başa bırakan o ortamdan, hocam Metin Kazancı‘nın önerisi üzerine geride kalan burs borcumu ödeyerek müfettiş yardımcısı unvanıyla Yerel Yönetimler Bakanlığı‘na geçmem sayesinde kurtulmuş; ancak orada edindiğim bilgi ve birikimi çalıştığım sürece unutmamıştım.

Bu vesileyle o kısacak memuriyet dönemimde şefim olan Ayhan Hanım‘a, şef yardımcım sevgili Kadriye Şimşek‘e, sınıf arkadaşım rahmetli Osman Ünal‘ın ablası Tülay Uğural‘a, İstanbul’daki 1 Mayıs 1977 kutlamasına birlikte katılıp ardından gelişen olayları birlikte yaşadığımız devrimci arkadaşım Özcan‘a, sevgili küçük Ayhan‘a, sevgili Bilgen ve Semiha hanımlara -beni duysunlar ya da duymasınlar- iyi ki birlikte çalışıp birbirimizi tanımışız düşüncesiyle en derin sevgi ve selamlarımı gönderiyorum.

İzmir Büyükşehir Belediyesi’ndeki açık ofisin oyun alanı ve oyuncuları…

Gelelim son bir kaç haftadır, (ben bundan tam 48 yıl önce Ankara‘daki SSK Genel Müdürlüğü binasında bir açık ofis deneyimi yaşamışken)”Büyükşehirdeki makam odalarını kaldırıyoruz“, “İzmir Büyükşehir’de makam odası devrimi“, “Kamuda ilk açık ofis“, “Kamuda Türkiye ilki: Açık Ofis… Başkan Tugay’a sordum!” (1) gibi buram buram cehalet kokan gazete başlıkları ve sosyal medya paylaşımlarıyla İzmir Büyükşehir Belediyesi daire başkanlarının Kültürpark‘taki hangarlardan birinde elden geldiğince lüks bir çalışma ortamı yaratılarak zorla bir araya getirilişi olayına…. Ama ondan önce açık ofis nedir, ne değildir, açık ofisin yararları ve zararları nelerdir gibi konular üzerinde düşünüp tartışmaya başlayalım derim…

Fabrikalarda işçiye nefes aldırtmayan Taylorist üretim süreçlerinin ofislere yansıyan izdüşümü: İlk açık ofisler…

Açık Ofis nedir?

Antik Mısır’daki katipler ile Ortaçağ rahiplerinin kayıt ve arşiv alanı olarak kullandıkları “scriptourium“ların habercisi olduğu söylenen açık ofisler, 1950’li yıllarda ortaya çıkan ve popülerliği 1970’li yılların başında giderek artan bir işyeri düzeni biçimdir. Bu düzen, kapalı işyeri düzenine göre değişime açık olması, bireyler, gruplar ve birimler arasındaki iletişimi kolaylaştırması, çalışanların moral ve üretkenliğini arttırması; ayrıca, daha az maliyetli olması nedeniyle tercih edilmiştir.

Ancak işyerinde açık ya da kapalı çalışma düzenlerinden hangisinin uygulanacağına dair seçimin orada çalışacak olanlar yerine hiyerarşik olarak bağlı olduğu iktidar sahibince yapıldığını dikkate aldığımızda, asıl amacın en kısa sürede en fazla verim ve kazanç temin etmeyi amaçlayan bir anlayışa dayandığını görürüz. İşte o nedenle de, açık ofis düzeninde, bu düzene geçişin düşünülüp tartışıldığı zamanlarda çalışanlarla bu alanda araştırmalar yapan bilim insanlarının görüş, düşünce ve önerilerini öğrenip; hatta bu konuda pilot araştırma ve uygulamalar yapılıp her hizmet biriminin kendi iç işleyiş ve iş akış süreçlerinin; ayrıca, bu süreç ve birimlerin karşılıklı ilişki ve etkileşimlerinin dikkate alınması gerektiğinden; bunlar yapılmadan sadece belediye başkanının tek yanlı otoriter kararıyla uygulamaya konulan bu düzenin, 1970’lerden bu yana değişip demokratikleştiği söylenen yönetim anlayışı çerçevesinde, çalışanların çalıştıkları mekânla ilgili karar ve uygulamalara aktif katılımını öngören çağdaş eğilimlere aykırı bir tutum olduğu söylenebilir.

Birbirinden yalıtılmış kübik açık ofisler

Çünkü kapalı çalışma ofislerinde görev yapıp 2-3 sekreter çalıştıran; ayrıca, her birine farklı belediye şirketlerinde yönetim kurulu üyeliği ile makam arabası verilen; böylelikle, aldığı yüksek maaş ve ücretlerin yanında edindiği çalışma koşulları nedeniyle çalıştırdığı personele göre daha ayrıcalıklı bir konuma düşen ve bu nedenle kendini bu nimetleri sunan belediye başkanına borçlu hissedip o ne isterse yapmaya hevesli “kurşun askerler” yaratmayı hedefleyen bir düzenin emir kullarının başlangıçta rızası alınmamış, onlara sorulmadan böylesi bir düzenin kurulmasına karar verilmiştir.

Nitekim İYTE Cemaati‘nin belediyedeki başı olarak, “Düşkün” TARKEM A.Ş. kurucusu ve “kent simsarı” Uğur Yüce‘den büyük destek alan İzmir Planlama Ajansı (İZPA) başkanı Koray Velibeyoğlu‘nun tüm itirazlarına rağmen bu düzen, emir-komuta zinciri içinde belediye başkanının isteği ve baskısıyla kabul edilmiş; böylelikle, İzmir Büyükşehir Belediyesi‘nin üst yönetimi, adeta Koray Velibeyoğlu‘nu haklı çıkarırcasına hesapsız kitapsız tasarlanan yeni bir maceranın peşinden koşar adım gitmeye başlamıştır. (2)

Öte yandan, 16 Eylül 2020 ve ondan sonraki değişik (7 Nisan 2021, 12 Aralık 2021, 11 Şubat 2022, 27 Temmuz 2023, 28.11.2025) tarihlerde İzmir Büyükşehir Belediyesi‘ne ait İnternet sayfasının “Birimlerimiz” bölümünde yazılı bilgileri dikkate alarak hazırladığım aşağıdaki tablodan da anlaşılacağı üzere; daire başkanlarıyla şube müdürlerinin ve bunlara bağlı memur ve işçilerin sayılarıyla bunlara ait personel harcamalarının 2020 yılından bu yana devamlı arttığı, kadın çalışan sayısı ve oranının ise devamlı azaldığı bir süreçte, tasarruf adına yapılabilecek en akıllıca hareket, sayısı devamlı arttırılan daire başkanı ve şube müdürü sayılarını azaltmak iken bu yola gidilmeyip bunların tek bir salonda toplanarak sekreterleriyle makam araçlarının ellerinden alınmasındaki asıl amacın, tasarruftan çok belediye başkanının daire başkanlarını kendi eteği altında toplayarak daha güçlü olma arzusunda olduğunu göstermektedir.

Gerçeği söylemek gerekirse, daire başkanı olmak ya da olmamak belediye başkanının iki dudağının arasından çıkan talimatlarla mümkün olduğundan, tepeden inme bir şekilde getirilen bu karara bir iki itiraz dışında tümü, tüm daire başkanları ellerindeki daire başkanlı makamını kaptırmamak endişesiyle ses çıkarmamış, ses çıkarmaya cesaret edememiş, önüne konulanı yemeye hazır olduğunu göstermiştir. Ancak kulağıma gelen taze bilgilere göre çoğu daire başkanı kendisine bağlı şube müdürlüklerinde “zula” olarak nitelenebilecek yerler hazırlamaya, çok sıkıştıklarında ya da sıkılıp bunaldıklarında orada kalmayıp “ben şube müdürlüğümde çalışacağım” bahanesiyle ortadan kaybolabileceği kovuklar, kuytu köşeler hazırlamaya başlamış. O nedenle yakın zamanda onların çalışacağı iddia edilen hangarlardaki o açık ofise gittiğimizde çoğunun orada olmadığını görmeye hazır olmalıyız diye düşünüyorum. (3)

Açık ofislerde neden insana ait özel durumlar dikkate alınmıyor?

Yurt içinde ve dışında yapılan tüm bilimsel çalışmalar, açık ofis çalışma düzeninin iddia edildiğinin aksine çalışanın performansı ve iş memnuniyeti ile psikolojik rahatlığını olumsuz yönde etkileyip dikkat kaybı ile odaklanamamaya yol açan, aşırı ses ve gürültü nedeniyle çalışanlarda gizli işitme kayıpları yaratan, kurumun ve birimin gizli bilgileriyle ilgili ihlallere yol açabilecek, çalışanların kişisel olarak ihtiyaç duydukları görsel ve işitsel mahremiyet ihtiyacını karşılayamayan, buna bağlı olarak verimliliği azaltan bir sistem olarak karşımıza çıktığını göstermektedir. Bu duruma inanmayanlar ya da ayrıntısını merak edenler, yazımın son bölümünde “Meraklısı için” adıyla listelediğim yayınları okuyabilirler.

Gelişen büro ve iletişim teknolojisinin geliştirdiği açık ofisler

Açık ofis kavramı 2001 tarihli iki Ekşi Sözlük paylaşımında şu şekilde tanımlanıyor:

“herkesin kendine özel tuğladan duvarlarının olmadığı, oturunca göz hizasının bir karış üzerinde ayaktayken omuz hizasının iki karış altında kalan duvarımsı paravanlarla birbirinden ayrılmış kişisel alanlardan oluşan, masalar birbirine çok yakın olduğu için görülemese de, yan komsu iş arkadaşının sesinin duyulabildiği modern ofis… Amaç, çalışan üzerinde sosyal baskı kurarak iş dışı aktivite zamanlarını minimuma indirmek, bir nevi Big Brother efekti yaratarak motivasyonu artırmaktır*.

“Her yerden ses gelir, herkesin telefonları çalar, insanlar konuşup durur, vs. vs.. Bence korkunç bir iş ortamı.. Konsantrasyon sıfır…kaçalım buralardan isteği…“

İşte o nedenle, açık ofisin İzmir Büyükşehir Belediyesi uygulamasını yere göğe koyamadan metheden, ardından da bunun yüklü faturasını belediyenin basın danışmanlığına teslim eden yerel basınla sosyal medya methiyeleri yerine bu alanda yapılmış ulusal ve uluslararası bilimsel çalışmaları gösteren literatürle Ekşi Sözlük‘ün 13 sayfasına sığdırılan paylaşımlara bakmak bile yeterli olacaktır…

Ayrıca belediyeler gibi yöneticilerin halkla iç içe geçmesi, sıkı ilişki ve bağlantılar kurması gereken kurumlarda, özellikle basın ve halkla ilişkiler, zabıta, imar, kültür ve sosyal ilişkiler gibi halkla birebir temas eden hizmet birimlerinde, onların daire başkanlarını kendi şube müdürlüklerinden yalıtıp belediye başkanına fiziki olarak yakın, o nedenle de onun her an kolaylıkla denetleyebileceği koğuş benzeri sessiz, sakin, nezih ve lüks ortamlara taşımak hizmetin kalitesini arttırmayı amaçlayan iyi yöneticilik pratiği olmak yerine işleri işin içinden çıkılmaz hale getiren bir iş bilmezin darbesi olarak kabul edilmelidir.

Çünkü daire başkanlarının, kendisine bağlı şube müdürlükleri eliyle yapılan işlerin tanımı, bu işlerin yapılma sürecini, bu süreç içindeki birbirini izleyen aşamaları, daireler ve şube müdürlükleri arasındaki ilişki ve etkileşimleri dikkate almadan, bu konularda araştırma ve analizler yapmadan ve sadece daire başkanlarıyla toplantılar yaparak tümünü adeta bir çuvala tıkıp “biz devrim niteliğinde bir iş yapıp açık ofis kurduk” demek aslında bu işi yapanın bu işten tek bir kelime bile olsun anlamadığını göstermektedir. Örneğin İtfaiye Dairesi Başkanını Tepecik‘teki tüm birimlerinden ya da Makine, İkmal Bakım ve Onarım Dairesi Başkanını emrindeki atölye ve depolardan alıp hangarların birindeki bir odaya tıkıştırmak, yapsa yapsa bu işin cahili olan belediye başkanlarının yapacağı ve o nedenle de en kısa sürede tekrar eski haline, belki de içinden çıkılmaz bir kaosa dönüşecek bir iş olacaktır.

Açık Ofis: Baskı, sömürü ve daha fazla artı değer…

Ayrıca Kapitalist sistem içinde işçilerin sömürü mekânı olarak bilinen atölye ve fabrikalardaki Taylorizm esaslı açık çalışma düzeninin, “modern“, “yenilikçi” gibi sıfatlarla emekçilerin çalıştığı hizmet bürolarına taşınması aslında emeğin daha fazla kontrol altına alınarak daha fazla sömürülmesi anlamına gelmektedir. Buna bir de iş süreçlerinin kamera ile izlendiği çağdaş izleme, gözetleme ve baskı mekanizmalarını eklediğimizde, bu çalışma şeklinin her geçen gün nasıl 1984 romanında anlatıldığı şekilde baskıcı ve otoriter bir düzene dönüştüğü görülebilir.

En kısa sürede en fazla kar anlayışıyla yola çıkan Taylorizmin geldiği nokta!

Aynen büyükbaş hayvan çiftliklerinde, hayvanlara geniş otlak ve meralarda dolaşıp otlama imkânı verilmeksizin bulunduğu yerde beslenip bulunduğu yerde sağılması, bunu yaparken de süt verimini arttırmak amacıyla müzik dinletilip su içtikleri arklara arıtılmış su verilmesinde olduğu gibi… Tıpkı açık ofis ortamında çalışmalarından daha fazla hizmet alınıp daha fazla artı değer elde edilmesi için ortamın daha fazla ısıtılıp havalandırılmasında, daha fazla aydınlatılıp dekoratif yeşil bitkilerle süslenmesinde, emekçinin kendini evinde gibi hissetmesi için özel bir çaba gösterilmesinde olduğu gibi…

……………………………………………………………………….

Meraklısı için makaleler…

1) Çağatay, K., Yıldırım, K., Arı, P., (2022) “Açık Ofislerin İç Düzeninin Çalışanların Memnuniyet Değerlendirmelerine Etkisi “, 5. International Social Sciences and Innovation Congress, 11-12.11.2022, s. 563-573

2) Evans, G. W., & Johnson, D. (2000). “Stress and open-office noise“. Journal of Applied Psychology, 85(5), 779–783. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.5.779

3) Gerçek, M. (2019) “Geleneksel ve Yenilikçi İşyeri (Ofis) Düzeni Türlerinin Çalışanlar Üzerindeki Etkileri, Karşılaştırmalı Bir Derleme Çalışması“, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve Ticari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı 55, Ocak-Nisan 2020, s.91-116

4) Gerçek, M. (2022), “Çalışanların Gözünden Açık Ofis Deneyimi – Nitel Bir Araştırma“, Doğuş Üniversitesi Dergisi, 23 (1), 2022, s.149-163

5) Göçer, Ö., Karahan, E., Oygür İlhan, I. (2017)”Esnek Çalışma Mekânlarının Çalışan Memnuniyetine Etkisinin Akıllı Bir Ofis Binası Örneğinde İncelenmesi“, Megaron Dergisi 2018, Cilt 13/1, s.39-50

6) Hedge, A., “The open-plan office: A systematic investigation of employee reactions to their work environment”, Environment and Behavior, 1982 – journals.sagepub.com, September 1982.

7) Noraslı, M., Köse Doğan, R., (2020) “Çağdaş Ofis Tasarımı Bağlamında Bee Renderin Tasarım Ofisi”, Artium 8/1, s. 1-10.

8) Öztürk, P., Özcan, U., (2025) “Açık Plan Ofis Alanlarındaki Fiziksel Konforun Kullanıcı Verimliliği Üzerindeki Etkisi“, Gazi Üniversitesi Mimarlık Mühendislik Fakültesi Dergisi, 40:2, 2025, s. 847-861

9) Robert W. M., Kent F. Spreckelmeyer, “Evaluating Open and Conventional Office Design“, Volume 14, Issue 3, May 1982, https://doi.org/10.1177/0013916582143005

Meraklısı için bilimsel tezler…

1) Ağır, S. D., Açık Ofis Ortamlarının Gizli İşitme Kaybı Üzerine Etkisinin Değerlendirilmesi, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, 2021, İstanbul.

2) Avşaroğlu Dirim, A., Açık Ofislerde Fiziksel Çevre Faktörlerinin Kullanıcıların Algısal Performansı Üzerine Etkileri, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Temmuz 2010, Ankara.

3) Civelek, S., Açık Ofis Mekan Organizasyonu Oluşumunda Esnek ve Değişebilir Yaklaşımlar, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, 2021, Ankara.

4) Mestan, A., Açık Ofis İç Mekan Kullanıcıların Algısal Değerlendirmeleri Üzerindeki Etkisinin Belirlenmesi, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Nisan 2019, Ankara.

5) Sade, S., Açık Ofis Tasarımlarında Performatif Kişisel Mekan Örgütlenmesi, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2014.

6) Yılmaz, G., Açık Ofislerin İç Mekan Çevresel Faktörlerinin Kullanıcıların Algısal Değerlendirmeleri Üzerindeki Etkilerinin Tespit Edilmesi, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Haziran 2016, Ankara.

Kaynaklar

(1) Sercan Avcı, “Kamuda Türkiye ilki, açık ofis, başkan Tugay’a sordum“, Gerçek İzmir Gazetesi, 25.11.2025, https://www.gercekizmir.com/yazar/Kamuda-Turkiye-ilki-Acik-Ofis-Baskan-Tugay-a-sordum/827

(2) Alper Temiz, “Tugay’ın açık ofis kararı yöneticileri karıştırdı, felaket olur, uygulanamaz“, Sonmühür Gazetesi, 21.11.2025, https://www.sonmuhur.com/tugayin-acik-ofis-karari-yoneticileri-karistirdi-felaket-olur-uygulanamaz

(3) “Başkan Tugay: makam odalarını kaldırıyoruz“, İzmir Büyükşehir Belediyesi, 1 Kasım 2025, https://www.izmir.bel.tr/tr/Haberler/baskan-tugay-makam-odalarini-kaldiriyoruz/57209/156

Dernek mi, şirket mi?

Kent Stratejileri tarafından, posted in Ali Rıza Avcan, Genel

Ali Rıza Avcan

Son iki, üç haftadır iki ayrı derneğin tüzüklerini hazırlama konusunda hem yasa ve yönetmeliklere hem de örnek olabileceğini düşündüğüm derneklerin tüzüklerine bakarak yoğun bir çalışma sürdürüyorum.

Amacım, her iki dernek tüzüğünün de iyi bir senaryo gibi kurgulanıp bu kurgu içindeki aktörlerin kendilerine verilen rollerle, seyircinin alkışlayacağı güzel şeyler yapmasını sağlamak… Olayların akışı sırasında izleyiciye ters gelen şeylerin olmaması, işlerin yolunda gitmesi ve her iki derneğin de amaç ve hedeflerine kolaylıkla ulaşmasını sağlayacak öyküyü yazmak…

O nedenle zaman zaman da, “olaya bir de tersten bakayım” düşüncesiyle Avrupa Birliği (AB), Dünya Bankası (WB), Dünya Ticaret Örgütü (WTO), Georges Soros‘un kurduğu Açık Toplum Enstitüsü, (Open Society Instıtute), Birleşmiş Milletler Uluslararası Kalkınma Programı (UNDP) ve Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği Örgütü (OECD) gibi uluslararası kuruluşlarla onların Türkiye uzantısı Türkiye Üçüncü Sektör Vakfı (TÜSEV) ve Türkiye Ekonomik ve Sosyal Etüdler Vakfı (TESEV) gibi kuruluşların sivil toplum kavramı içinde yer alan dernekler, vakıflar, kooperatifler ve kent konseyleri için hazırladığı kitap, makale ve rehberlere bakıyorum.

Çünkü, Dünya egemenliğini elinde bulunduran bu sermaye kuruluşları, 1989’dan bu yana bize ‘yönetişim’ adını verdikleri bir uygulamayı önererek; hatta zorlayarak her sorunun ‘iyi yönetişim’ dedikleri mekanizma içinde ‘mücadele’ ve ‘çatışma’ yerine koydukları ‘uyum’, ‘oydaşma’ (konsensus) ve ‘uzlaşma’ ile çözümleneceği müjdesini veriyorlar.

Bunu da, sivil toplum kuruluşları (nongovermental organizastions-NGO) ya da sivil toplum olarak adlandırdıkları şekilsiz, belirsiz, ‘muhayyel’ bir evren içinde gördükleri dernek, vakıf, kooperatif ve benzerlerini ‘devlet’ ve ‘özel sektör’le ‘uyum’, ‘oydaşma’ ve ‘uzlaşma’ içinde bir araya getirerek sağlayacaklarını iddia ediyorlar.

Onlara göre eski klasik ‘yönetim’ anlayışı artık toplumları yönetmediği, bu konuda yetersiz kaldığı için; bundan böyle ‘sivil toplum’, ‘devlet’ ve ‘özel sektör’ bir araya gelerek hep birlikte toplumu yönetmelidir.

1989 yılından bu yana yukarıda adları sıralanan uluslararası kuruluşlar tarafından hararetle önerilen bu yapıya göre toplumlar,  artık eskiden olduğu gibi ulusal devletler tarafından değil; küçültülmüş ve güçsüzleştirilmiş ‘devlet’lerin rehberliğinde devlet-sivil toplum-özel sektör beraberliği içinde örgütlenmelidir.

Copy-of-Matematik-Lgr11Devletler şirketleşiyor…

Böylesi bir beraberliğin temelinde yatan amaç ise, direksiyona asıl olarak özel sektörün; yani sermayenin ve onun holding ve şirketlerinin geçmesiydi.

Bunun ilk işaretlerini, uluslararası kuruluşlara bağlı olan bağımsız kurumlarla ulusal kalkınma yerine bölgesel kalkınmayı gerçekleştirecek bölgesel kalkınma ajanslarının oluşturulmasında ve devlet örgütünün nicel ve nitel anlamda küçültülmesinde görmüştük.

Bundan böyle devletler; onun özelleştirmelerden, satışlardan, uluslararası bağlantı ve bölgesel angajmanlardan arta kalan merkezi ve yerel birimleri aynen şirketler gibi yönetilecekti. 

O nedenle, yaşadığımız yakın çevrede artık devlete ve yerel yönetime bağlı İZBAN gibi toplu ulaşım araçlarında o hizmetin bir kamu hizmeti olduğundan çok, kâr mı yoksa zarar mı edildiğine bakılıyor ve şayet zararın boyutları altından kalkılamaz hale gelirse, ulaşım ücretleri hiçbir siyasi, demokratik kaygı duyulmadan bir çırpıda % 270’lere varan oranlarda arttırılabiliyor. 

İşte o nedenle, yaşadığımız kentte belediyeye ait birçok kamu hizmeti ya doğrudan doğruya belediye şirketlerinin hizmet konusu oluyor ya da belediye yaptığı kamu hizmetlerini üstü örtük bir şekilde ortak olduğu TARKEM, TETUSA gibi özel şirketlere devrediyor veya FOLKART gibi şirketlerle birçok konuda ortak davranıyor, İzmir-Deniz İzmirlilerin Denizle İlişkisini Güçlendirme Projesi gibi büyük projelerin ön finansmanı, içlerinde her türden inanç, tarikat ve cemaatin yer aldığı 16 şirketin yarattığı havuzlardan sağlanıyor.

Evet, ‘özel sektör’e ve ‘sivil toplum’a rehber olacağı söylenen üçüncü ortak ‘devlet’, artık açık ya da gizli yöntemlerle şirketleşiyor, bir ölçüde ilginç bir özelleştirmenin konusu oluyor.

SWx2CHjn_400x400Dernekler, vakıflar, kooperatifler de şirketleşiyor…

Ama, son haftalarda yaptığım dernek tüzüğü hazırlama çalışmaları sırasında da gördüğüm gibi, ‘devlet‘in şirketleşmesi yanında ‘sivil toplum’un da; yani, dernek, vakıf ve kooperatif gibi sivil toplum kuruluşlarının da şirketleşmesi, adeta bir şirket gibi çalışması için elden gelen yapılıyor, öneriler hazırlanıyor ve bu önerileri uygulayanlara proje, destek, katılım ya da ihale adı altında ödüller veriliyordu…

Baktığım bütün yabancı ve yerli kaynaklarda dernek, vakıf ve kooperatif  benzerleri sivil toplum kuruluşlarının holding ve şirketler tarafından kurulması, şirket ana sözleşmesi gibi ayrıntılı tüzüklere sahip olmaları, kurumsallaşmak adına aynen onlar gibi yapılanıp çalışmaları, devamlı olarak ve onların uzantısı gibi holding ve şirketlerle iç içe çalışmaları, bağımsız denetim kurumları tarafından denetlenmeleri, şirketler gibi personel politikaları belirleyip geliştirmeleri vb. isteniyordu.

Böylelikle karşımıza şirket mi, yoksa dernek mi olduğu belli olmayan, devlet kurumlarıyla belediyelerin işlerini ihalesiz alabilen, gönüllü bir kuruluş olmalarına karşın devamlı yerli ve yabancı kuruluşlardan aldığı projelerle fonlanan, bu nedenle kurumsal bağımsızlığını yitiren, dernek üyesi ve gönüllülerden çok ücretli eleman çalıştıran, tüm gönüllülerin en rahat çalışabileceği hafta tatili günlerinde adeta bir iş yeri gibi kapanıp tatil yapan dernekler, ortaklarını şirket ortağına dönüştüren kooperatifler, kurdukları şirketlerle hayır yerine ticaret yapan vakıflar çıkıyor…

Evet, bundan böyle dernek, vakıf ve kooperatif gibi sivil toplum kuruluşları da şirketleşiyor, kendi başarılarını üye sayıları ya da sağladıkları gönüllü toplumsal fayda yerine ne kadar para kazandıkları ile ölçen kuruluşlar karşımıza çıkıyor…

Bu durum, kamu yararını önceleyen; daha doğrusu öncelemesi gereken Mülkiyeliler Birliği’nde bile karşımıza çıkıp; dernek yöneticilerinin basiretsiz uygulamaları nedeniyle ortaya çıkan kamu zararları, aynı yönetimin sağladığı toplam fayda ile mukayese edilerek bir tür kar/zarar hesabı yapılıyor, bu tür zararların işin “fıtratında olduğu” gibi hukuki ve resmi görüşler ileri sürülebiliyor.

Yönetişim 022Kısacası, küreselleşmeci neoliberal düşüncenin bugün geldiği bu noktada, ‘iyi yönetişim’ denilen zihniyet, bize ‘devlet’in ve ‘sivil toplum’un şirketleşmesini sağlayarak aslında devleti ya da toplumun özel sektör; daha doğrusu sermaye ile onun şirketleşmiş devleti ve sivil toplum kuruluşları tarafından yönetileceğini müjdeliyor. 

İşte bu müjde sayesinde biz bugün, şirketleşmiş ‘devlet‘i ve şirketleşmiş ‘sivil toplum‘u yöneten şirket ve holdinglerle; daha doğrusu, küresel sermaye ve onun yerli işbirlikçileri ile karşı karşıya kalıyoruz… 

Bu nedenle, yarın öbür gün borsada kote olmak isteyen ya da olan sivil toplum kuruluşlarıyla karşılaşırsanız, şimdiden hiç de şaşırmayın derim…

Biz kentliyiz, biz buradayız, burası bizimdir; biz buraya sahip çıkıyoruz… (1)

Kent Stratejileri tarafından, posted in Ali Rıza Avcan, Genel, İZMİR

Ali Rıza Avcan

İngiliz parlamentosunun kesin üstünlüğünü ortaya koyan 1688 tarihli Haklar Bildirisi (Bill of Rights), Philadelphia’da ilk kez toplanan Amerikan Kongresi’nin 4 Temmuz 1776’da kabul ettiği Amerikan Bağımsızlık Bildirgesi ve son olarak Fransız Millet Meclisi’nin 26 Ağustos 1789’da kabul ettiği İnsan ve Yurttaş Hakları Bildirisi ile ortaya çıkan liberal demokratik devlet anlayışının özü, millet iradesine ve bu iradeye dayalı millet egemenliğine dayanır. Bu nedenle, XVII ve XVIII. yüzyıllardan sonra ortaya çıkan bütün demokratik devletler kendilerinin, temsil ettikleri milletin temsilcisi olduğunu iddia etmişler ve bu özelliklerini ortaya koymak için milletin eline verdikleri seçme ve seçilme hakkını zaman içinde genişleterek ve bu hakkın seçimler ve siyasi partiler eliyle kullanılmasını sağlayarak siyasi yapılanmalarını tamamlamışlardır.

Demokrasi 002

Devletin egemenliğini bu şekilde millet iradesine dayandırmaya başlaması, demokrasilerin iki temel kavramı olan devlet ve millet ikiliğinin de ortadan kalkarak bütünleşmesi sonucunu doğurmuştur.

Ancak, bu bütünlüğün her zaman için doğru ve sağlıklı bir işleyişi de beraberinbde getirdiği söylenemez. Oluşturulan seçim sistemlerindeki yetersizlikler ve sağlıksız yapılanan siyasi partiler ya da yapılanmasına izin verilmeyen siyasi görüşler milletin devlet örgütündeki temsilini zedelemiş, çeşitli toplum kesimlerinin parlamento ve hükümet gibi siyasi yapılarda temsil edilmemesi ya da yeterince temsil edilmemesi gibi sonuçların ortaya çıkmasına neden olmuştur.

Darbe geleneğinin yaygın olduğu demokrasisi gelişmemiş ülkelerde ise, tüm toplum kesimlerinin siyasetteki temsili zaman zaman ortadan kaldırılmış; hatta tüm siyasi sistemin, seçimlerin iptal edilmesi, partilerin kapatılması gibi uygulamalarla tatile sokulması söz konusu olmuş, böylelikle liberal demokratik devletin yapısı ve ideolojisi bilerek ve isteyerek zayıflatılmıştır.

Temsili demokrasinin, çeşitli totaliter uygulamalar ve darbelerle ülkemizde ve dünyada yaşadığı bu son macera, onun hem yönetenlerin hem de yönetilenlerin gözünden düşmesine, bundan böyle zaman zaman yönetenlerin işine yaramaz hale gelmesine yol açmıştır. Bu yetersizlikte elbette ki, kategorik anlamda temsili demokrasi olgusunun kendi öznel niteliklerinin yanında bu yönetim tarzından yararlanan yönetici sınıfların uyguladıkları olumsuz politikaların da payı vardır. Çünkü, bir yandan temsili demokrasinin egemeni olan siyasi partilerdeki sağlıksız yapılanmalar, toplumsal mozaiği oluşturan tüm toplum kesimlerinin yönetim sürecinin her aşamasında “temsil edilmesi“ni mümkün kılmamakta, siyasi parti baronlarınca belirlenen temsilciler tüm toplumsal sınıf ve katmanları kucaklamamakta, diğer yandan da halkı temsil ettiği ileri sürülen her düzeydeki “temsilciler“in ürettikleri halktan kopuk politikalar siyasetin yozlaşmasına ve halkın hem siyasetten hem de siyasetçiden soğumasına yol açmaktadır.

Temsili demokrasideki bu aşınma ve yıpranma, çarenin başka adreslerde aranmasına yol açmış; bir kısım kesimler etkili ve sağlıklı yönetimi totaliter eğilimlerde, bir kısmı cemaat ilişkilerinde aramış, böylelikle demokrasiden aradığını bulamayan çaresiz yığınlar demokrasi karşıtı güçlerin kucağına atılmış, “her şeye rağmen yine de demokrasi” diyen demokratik güçler ise çareyi, demokrasiyi zenginleştirmede, bu hastalıklı hali iyileştirmenin yolu olarak demokrasinin çoğulcu ve katılımcı yanını öne çıkarmada bulmuştur.

Demokrasiyi savunan, demokrasinin gelişip güçlenmesini savunan toplum kesimleri, bu anlamda 21. yüzyılı, çoğulcu ve katılımcı demokrasiyi savunarak, çoğulcu ve katılımcı demokrasinin nasıl geliştirileceği, uygulanacağı ve yerleştirileceği tartışmaları ile karşılamıştır.

Bugün demokrasinin geliştirilmesinden yana olan herkes, çoğulcu ve katılımcı demokrasinin hangi koşullarda hangi aktörlerle ve hangi yöntemlerle uygulanabileceğini tartışmakta, “yönetim” olgusunun yerine “yönetişim” olgusunun konulup konulamayacağını sormakta, yerel yönetimlerin, sivil toplum kuruluşlarının ya da oluşumlarının çoğulcu ve katılımcı demokrasi sürecindeki yerini, bunların birbirleri ile ve devletle olan ilişkilerini araştırmakta, yaptığı deneysel uygulamalarla bunun mümkün olup olmadığını sınamaktadır.

Bu tartışma ve denemeler bugün Dünya ve ülkemiz gündemini fazlasıyla meşgul etmektedir. Hem öylesine meşgul etmektedir ki; gün geçtikçe artan uluslararası hareket ve örgütlenmelerin baskısı sonucunda bu olgu devletlerin ve hükümetlerin gündemine bile girmiş, imzalanan bir kısım anlaşmalarla bu gelişimin özendirilmesinden söz edilmeye başlanmış, devlet merkezli çözüm önerilerinin üretildiği Vancouver Konferansı sonrasında, 3-4 Haziran 1996 tarihlerinde İstanbul’da toplanan ve merkezi ve yerel yönetimlerle sivil toplum kuruluşlarının yerleşim sorunlarına birlikte çözüm üretmesi ve bu amaçla toplumun tüm kesimleriyle işbirliği sağlanması önerilerinin yoğunluk kazandığı Habitat II Zirvesi’nin ülkemizde estirdiği rüzgarla pıtrak gibi ortaya çıkan Yerel Gündem 21 oluşumlarına uluslararası anlaşmalarla maddi ve manevi yardımlar yapılmaya başlanmış, bu oluşumların güçlenip gelişmesi için merkezi idare genelgeleri düzenlenir olmuştur.

Çünkü, yönetenler artık sadece temsili demokrasi ile dünyayı ve ülkemizi yönetemez olduklarını fark etmeye başlamışlar, sahip oldukları tekeli, çoğulcu ve katılımcı demokrasinin nimetleri ile, kendi uygun gördükleri ölçü ve sınırlarda zenginleştirmeye, “biraz oradan biraz buradan” mantığı ile oluşturdukları bu karman çorman, içinden çıkılmaz yönetim tarzıyla -fakat asla sahip oldukları yetkileri başkalarına devretmeden, hatta onlara sıkı sıkıya sarılarak ve bazen acımasızca hatırlatarak- arada sırada sivil toplumcu söylemleri de kullanarak denemeye girişmişlerdir. Gerçi bir kısmı bu uyanıklığı -halen- göstermese de devlet, bu uyanıklığı gösteren safdil “samimi“lere ya da içten pazarlıklılara tahammül eder gözükmekte, onları sistemin bir sübabı olarak kullanmakta, birikip sıkıntı verecek toplumsal istimi zaman zaman dışarı vererek rahatlamasına göz yummaktadır.

Uluslararası emperyalizmin yeni bir şekli olan küreselleşme olgusu ideolojik boyutu da böyle bir gelişimi öngörmekte; dünya ve ülke düzeyindeki politik mücadeleyi değil, doğaya, yaşanan çevreye sahip çıkma boyutunda sivil toplum uğraşısının ön plana çıkarılmasını, bireylerin ve geniş halk kitlelerinin kent, bölge ve çevre boyutunda yerel mücadelesini arzulamaktadır. Böylelikle orman değil ağaç görülecek, ağaçların oluşturduğu ülkesel ve evrensel bütünlük gözardı edilebilecektir. Asıl belirleyici olan ulusal ve uluslararası politik süreçler yerine yerel politikalar oluşturularak küreselleşmenin getirdiği evrensel sorunlar, sakıncalar gözlerden uzak tutulabilecektir.

2009summer_is-democracy-the-guarantee_1920x1080_1

Küreselleşme ideolojisinin önerdiği genel siyasetten kopuk yerel siyaset olgusu kendi içinde bu tehlikeyi barındırmakla birlikte hem ülke ve dünya ölçeğinde hem de içinde yaşanılan bölge, çevre ve kent ölçeğinde politika üretmek ve uygulamak mümkündür. Bunları bir madalyonun her iki yüzü olarak görerek ve o madalyonun bütünlüğünde bu mücadelenin iç ve dış dinamiklerini yakalayarak toplumsal sorunları saptamak, bu sorunlarla ilgili politikaları üretmek, sorunların çözümünü kolaylaştırmak hatta çözmek, pekala da mümkündür.

Devam Edecek…

 

 

İyi yönetici olabilmek…

Kent Stratejileri tarafından, posted in Ali Rıza Avcan, Genel, İZMİR

Ali Rıza Avcan

Çevremizdeki belediye başkanlarına, o başkanların geçmişlerine baktığımızda çoğunun kendi kişisel geçmişinde yüzlerce, binlerce kişinin çalıştığı bir yerde yöneticilik yapmadığını, yöneticilik konusunda eğitim almadığını ve yapsa bile en fazla 2-3 kişilik ofis ya da dükkanlarda kendi elemanlarını yönettiklerini veya aile şirketlerinde anne, baba ve kardeşleriyle birlikte iş yaptıklarını görürüz.

Ama buna rağmen, bu deneyimsiz hallerini dikkate almadan büyük bir cesaretle binlerce yönetici ve çalışanın görev yaptığı belediyelerde üst yönetici olmaya niyetlendiklerini görüyor ve en kısa sürede başarısız olduklarına tanık oluyoruz.

Daha önce ofislerinde, dükkanlarında birkaç kişiyi yöneten, çoğu kez belediyeciliği ve yöneticiliği bilmeyen bu kişilerin belediye başkanı olur olmaz önce kendilerine seçim döneminde açık ya da kapalı bir şekilde hizmet eden belediye görevlilerini yeni yeni makamlarla ödüllendirdiklerine, güvendikleri bu kişileri kilit noktalara yerleştirdiklerine tanık oluyoruz. Hatta onları başka belediyelere kaptırmamak adına pazarlıklar yapıp başka belediyelerdeki kendi zihniyetindeki yöneticileri transfer etmeye çalıştıklarını bile izliyoruz.

Tabii bu arada olan, o belediyede o güne kadar başarıyla çalışan, başarılı olmak adına gerektiğinde belediye başkanı ya da diğer yöneticilere bile karşı çıkıp doğruyu söyleyen bilgili, deneyimli, uzman, dürüst ve tarafsız yönetici ya da çalışanlara olmakta; onlar ivedilikle gözden uzak etkisiz görevlere atanmaktadırlar. Bu değerli personeller bir anlamda büyük bir değer bilmezlikle “harcanıp” gitmekte; böylelikle belediye yönetimleri işi bilmeyenlerle deneyimsiz acemilerin eline kalmaktadır.

Yönetişim 001

Belediye başkanlarının bu bilgili, deneyimli, uzman, dürüst ve tarafsız yönetici ve çalışanların yerine getirdiği kişiler ise çoğu kez bir belediye başkanının gözden çıkarıp kendisinden uzaklaştırmaya çalıştığı biri ya da ilgisiz bir sektörde çalışan yakın bir akraba ya da aynı siyasi davanın temsilcilerinden biri de olabilmektedir. 

Hiç unutmam, yakın bir zamanda İzmir’in büyük bir belediyesinde bana belediye başkanının danışmanı olarak tanıtılan ama daha sonra belediye başkanının akrabası olması nedeniyle atandığını öğrendiğim öğrendiğim birine bir proje fikrini bir türlü anlatamayınca dayanamayıp “siz nasıl bir danışmanlık yapıyorsunuz ve daha önce ne yapıyordunuz?” diye sorduğumda, karşımdaki “danışman“, sakin sakin yakın zamana kadar Ege’nin büyük bir ilçesinde kuyumculuk yaptığını, danışmanlığının ise belediye başkanının kendisine havale ettiği konularda görüşünü beyan etmekten ibaret olduğunu söylemişti…

Bir belediye başkanı, hem de daha önce bakanlık yapmış bir belediye başkanı akrabası olan bir kuyumcudan nasıl bir danışman çıkarmıştı bilmiyorum; ama, asıl önemlisi o belediye başkanının danışmanlık gibi çok önemli bir görevin anlamını dahi fark etmediğini ya da gerçek danışmanlardan iş beklemeyecek kadar kendini beğendiğini anlamış ve o belediye başkanı görevde olduğu sürece bir daha o belediyeye uğramamak üzere o proje fikrinin peşini bırakmıştım.  

Başka bir deneyimim ise, şu an görevde olan bir ilçe belediye başkanının aday olduğu süreçte yaptığım gönüllü danışmanlık süresinde aday olduğu belediye görevlileri hakkında sarf ettiği hırçın sözlerin arka planını fark ettiğimde ortaya çıkmıştı. Bu aday, seçim kampanyası sırasında sık sık çalışmayan, tembellik yapan belediye personelini deyim yerindeyse atıp satacağını söylüyor, böylelikle seçildiği takdirde hırçın bir yönetici olacağının işaretlerini veriyordu. Kendisini sık sık bu tür çalışanlar konusunda farklı yöntemlerin de bulunduğunu, o nedenle böyle hırçın bir tutum sergilememesi konusunda uyarmama karşın işin sadece “atıp satma” konusuna odaklanıyordu. Çünkü işin sadece o bölümünü biliyordu. Edindiğim onca yılın bilgi ve deneyimleri çerçevesinde, bu durumun aslında o adayın yaşamı boyunca hiçbir yerde yöneticilik yapmayışından kaynaklandığını ve iyi bir yöneticinin nasıl olması gerektiği konusunda tek bir fikrinin olmadığını anlıyor, o nedenle o belediyedeki yönetici ve çalışanların nasıl bir yönetici ile muhatap olacaklarını düşünüp onlar adına üzülüyordum. Ayrıca işe bu şekilde başlayan belediye başkanlarının, çoğu kez personelin tutum ve davranışı konusunda bilgi, birikim ve deneyim sahibi olmadıkları için genellikle başarısız olduklarını da tecrübeyle biliyordum. Nitekim aradan iki yıl geçip evimin bulunduğu sokaktaki 2-3 günlük ufak bir yol onarımının tamı tamamına 10 gün sürdüğünü, balkonumdan izlediğim belediye çalışanlarının iş yapmaktan çok çay içip sohbet ettiklerini görünce bu tahminimde haklı çıktığımı, tabii ki belediye başkanının kulaklarını çınlatarak yeniden hatırlama fırsatına kavuştum…

***

Evet, yöneticilik beceri ve yetenek işi olduğu kadar bilgi, birikim ve deneyim işidir. Diğer zeka çeşitlerinin yanında duygusal zeka ve empatinin de ağırlık kazandığı kişisel bir özelliktir. O nedenle bu özelliklere sahip olmayan ya da eğitim, deneyim gibi yöntemlerle bunu edinmemiş olanların büyük kentlerin belediye başkanı olmaları, bunun için aday gösterilmeleri bu kadar kolay olmamalıdır.

Daha doğrusu belediye başkanları yöneticiliği, belediye başkanı oldukları sırada yapıp bozarak ya da sınayıp deneyerek değil; onun çok öncesinde kendi kişisel kariyerleri içinde öğrenmiş olmalıdırlar.

O nedenle, belediye başkanı adaylarının siyasi partilere verdikleri öz geçmiş belgelerinde yöneticilik, hem de profesyonel yöneticilik adına doyurucu kariyer bilgilerinin bulunması ve adayların belirlenmesi aşamasında bu özelliklerin özellikle ve öncelikle dikkate alınması gerekmektedir. 

Belediye

Bu anlamda kendi işletmemize ya da şirketimize eleman alırken başvuranlardan nasıl iş yaşamlarında ne yaptıklarını ve bu işlerdeki başarılarını gösteren özgeçmiş belgeleriyle bonservislerini istiyor ve bu belgelere bakarak bir tercih yapmaya çalışıyorsak; yüzbinlerce ya da milyonlarca kişinin yaşadığı bir kentin yönetimine aday olan bir kişinin de belediye başkanı adayı olmak istediğinde yine aynı nitelikteki bilgi ve belgeleri sunarak yönetme konusundaki bilgi, birikim ve deneyim sahibi olduğunu kanıtlaması ve ondan sonra yapılacak tüm tercihlerin bu bilgilere göre yapılması daha doğru ve uygun olacaktır.

Öte yandan siyasi partilerin de yöneticilik konusunda bilgisiz, deneyimsiz ve birikimsiz olanları aday göstermemesi, en azından aday göstermek istediğinde öncelikleri onları yöneticilik konusunda eğitmesi ve öncesinde belediye meclis üyeliği gibi daha alt kademelerde başarıyla görev yapmış olma gibi ön koşullar koymaları; böylelikle bu makamlara hak etmeyenlerin gelmesini engelleyecek ya da zorlayacak yeni mekanizmalar geliştirmeleri gerekmektedir.

***

Bütün bu tespit, değerlendirme ve yorumlar sonucunda sonuç ve öneri yerine ısrarla şunu söylemek isteriz:

Bizler, kentlerde yaşayan ya da çalışanlar olarak kentimizi yönetecek kişilerin seçiminde bize danışılmasını ve seçilecek kişilerin yönetme konusunda bilgili, birikimli ve deneyimli olmasını, belediyelerin belediye başkanlarının yöneticiliği öğrendikleri bir deneme tahtası olarak kullanılmamasını istiyoruz.

 

İnsan kaynağını heba etmek…

Kent Stratejileri tarafından, posted in Ali Rıza Avcan, Genel, İZMİR, İZMİR ULAŞIM ANA PLANI

Ali Rıza Avcan

Bugün size yepyeni, taptaze bir insan kaynağı kıyımından söz etmek istiyorum.

Geçtiğimiz hafta sonunda aldığımız bir habere göre, İzmir Büyükşehir Belediyesi’nde başta Ulaşım Daire Başkanı Fidan Aslan olmak üzere bir grup ESHOT yönetici ve çalışanı görevden alınarak yerlerine yeni görevlendirmeler yapılmış.

Bu durum, İzmir Büyükşehir Belediyesi için yeni bir durum değil. O nedenle fazla yadırgamamamız gerektiğini biliyoruz.

İzmir Büyükşehir Belediye Başkanı merhum Ahmet Piriştina’nın ölümünden bu yana Aziz Kocaoğlu’nun uzun, yıllanmış devr-i iktidarında kâh seçim sonralarında kâh bir kızgınlık ya da bir hesaplaşma anına gelen birçok kıyım yaşadı bu belediye…  

Tercüme krizi denildi ve bu gerekçe bir fırsata dönüştürülerek bir genel müdürle birlikte geniş bir uzman kadrosu harcandı gitti… Bir mahkeme süreci denildi ve bu süreçte hepimizin bildiği, tanıdığı isimlere sahip çıkılmayarak  değerli bir grup uzman küstürüldü… Birçok değerli bürokrat ilgi, bilgi ve deneyim sahibi olmadıkları yerlere, sürgün edilircesine gönderildiler… Bu kadar kıyımın olduğu bir kentte mevcut insan kaynağının sonuna gelindiğinde de çareyi, Ankara’dan, Melih Gökçek’in eski üst düzey bürokratlarını ya da başarısız bulunduğu için yeniden tercih edilmeyen belediye başkanlarını getirerek bu açığı kapatmaya çalıştılar…

Haliyle İzmir gibi kendi hemşehrisine, her düzeydeki ilişkisinde kendi çocukluk, okul ya da mahalle arkadaşlarına ya da İzmirlilere öncelik veren bir kentin belediyesinde İzmirli ve İzmirli olmayan diye iki büyük grup yaratıldı. İzmir dışından gelen kadro kısa zaman içinde stratejik önemi olan üst konumlara getirildiği ve bu grubun lideri belediyenin 2 numaralı makamına kadar yükseltildiği için İzmirli kadrolar bu yeni dışarlıklı güç odağı karşısında ya susarak pasif kalmayı ya da bu yeni grubun şakşakçılığına soyunup “kraldan çok kralcı” olmaya çalıştılar.

s466982

Bu kıyımın en son dalgasında gidişine en çok üzüldüğümüz isimlerden biri de Ulaşım Dairesi Başkanı Fidan Aslan olmuştur. Kendisiyle 2015 yılı Ağustos ayında başlayan ve bugünlerde sonuçlanması beklenen İzmir Ulaşım Ana Planı güncellenmesi çalışmaları nedeniyle tanıştık.

Kendisi, İzmir Ulaşım Ana Planı çalışmalarının sivil toplum kuruluşlarıyla ele alınıp tartışıldığı toplantıda heyecanlı, dinamik ve atak bir yönetici olarak karşımıza çıkmıştı. Yapmak istediklerini ve o an yeni başlattıkları “Tam Adaptif Trafik Yönetim, Denetim ve Bilgilendirme Sistemi” projesi konusunda ardı arkası gelmeyen açıklamalar yapan biri olarak tanımıştık kendisini. Yapılan her toplantıya katılarak kendisine yaptığımız eleştirilere aldırmadan bıkmaz usanmaz bir şekilde, zaman zaman rol de çalarak yapmak istediklerini anlatıyordu bizlere.

Yaptığımız ilk toplantıda birbirimizin farklı konumlarda, farklı düşüncelerde olduğunu anlamakla birlikte aramızdaki ilişki ve iletişimi zaman içinde güçlendirdik. Kâh şahsi olarak uzun saatler yüz yüze görüştük kâh onun teknoloji hayranlığı ile dolu “Tam Adaptif Trafik Yönetim, Denetim ve Bilgilendirme Sistemi” tiratlarını engin bir tahammül gücüyle dinledik.

Ondaki samimiyeti, heyecanı ve “fincancı katırlarını ürküten” sahiplenme duygusunu gördükçe de onun adına korkarak onu uyardığımız, bu tutumu nedeniyle her an görevinden uzaklaştırılabileceğini, yarın öbür gün başka bir ulaşım dairesi başkanı ile muhatap olabileceğimizi hatırlattık kendisine. Hatta, “İzmir Ulaşım Ana Planının asıl sahibi belediye başkanıdır, o nedenle toplantı ve görüşmelerde sizinle değil onunla muhatap olmak istiyoruz” diyerek onu bu tehlikelerden uzak tutmak istediğimiz durumlar bile oldu.

Kendisi uygulamakta olduğu “Tam Adaptif Trafik Yönetim, Denetim ve Bilgilendirme Sistemi” projesi konusunda o kadar heyecanlı, istekli ve başarı odaklı idi ki; kendisine milat olarak seçtiği 1 Ocak 2017 sonrasında her şeyin güllük gülistanlık olacağını ifade ettiği için zaman zaman “Fidan Bey, bu sizin bahsettiğiniz sistem bir bilgisayar oyunu değil. İşin içine insanların ve onların tutum ve davranışlarının girdiği bu tür işlerde her şey bir bilgisayar oyununda olduğu gibi gerçekleşmez. Siz o nedenle bu işin risklerini de dikkate alıp ona göre konuşun, ortamı ona göre hazırlayın” deyip 1 Ocak 2017 sonrasında “Tam Adaptif Trafik Yönetim, Denetim ve Bilgilendirme Sistemi”nde  bir arızayla karşılaştığımızda ilk arayıp şikayette bulunacağımız kişinin kendisi olacağını esprili bir dille anlatmaya çalışıyorduk.

Bugün ise sevgili Fidan Aslan, hiç de hak etmediği halde kendisine uygun görülen başka bir görevde. Ulaşım Dairesi Başkanı olarak yeni bir kamu görevlisi ile karşı karşıya olacağız. Hem de İzmir Ulaşım Ana Planı güncelleme çalışmalarının bitmek üzere olduğu bir dönemde.

izmir-trafigi-akillanacak

Şimdi bu durumda çıkıp sormak gerekiyor:

Ulaşım Dairesi Başkanı Fidan Aslan ile tanımadığımız diğer ESHOT görevlileri, İzmir Ulaşım Ana Planı çalışmalarının bitmek üzere olduğu bir süreçte niye görevden alınmışlardır? Bu görevliler aynı zamanda “kamu görevlisi” olduklarından kamu adına sormak istiyoruz ki; görevden alınmalarında dikkate aldığınız başarısızlıkları ya da yetersizlikleri nelerdir? Bu karar ve yeni görevlendirmeler için bir performans değerlendirmesi yapılmış mıdır? İzmir Ulaşım Ana Planı çalışmalarında Ulaşım Dairesi Başkanı Fidan Aslan‘la birlikte çalışmış, kendisini yer yer eleştirmekle birlikte onunla düzeyli bir tartışma, hoşgörülü bir ilişki geliştirmiş sivil toplum aktörleri olarak soruyoruz ki, bu görevden alma ve yeniden görevlendirmelerde dikkate aldığınız kriterleriniz nelerdir? Görevden aldıklarınızı ve yeni görevlendirdiklerinizi neye göre belirleyip seçtiniz?

Yoksa, belediye koridorlarında sıkça söylendiği gibi bu operasyon, Ankara’dan gelen Buğra Gökçe-Bülent Tanık ekibinin geleceğe yönelik yeni bir hamlesi midir? Böylelikle yeni Genel Sekreter Buğra Gökçe‘ye bağlı, kendisinin sözünden çıkmayan yeni bir belediye grubu mu yaratılmak istenmektedir?

Ayrıca hazırlanmakta olan İzmir Ulaşım Ana Planına bu süreçte AKP iktidarından yana bir yön mü verilmek, iktidarın tepeden inme bir şekilde gündeme getirdiği “İzmir Körfez Geçişi Projesi”ne belediye içinden gelebilecek bir karşı çıkış mı engellenmek istenmektedir? “Köprüyü geçerken at değiştirmenin” gerçek nedeni nedir? 

Her şeyden önemlisi, İzmir Büyükşehir Belediye başkanı ve yöneticileri, yönetmeyi ne zaman öğrenip belediyeyi insanları harcamadan, suçu başkalarına atmadan iyi yönetmeye başlayacaklardır?

Anlıyoruz, belediye duyurularında söylendiği gibi “İzmir trafiği akıllanacak” ama; yönetimi ne zaman akıllanıp insan kaynakları konusunda akılcı çözümler bulup uygulayacak? Sanırım sorulması gereken asıl soru budur….

Her derde deva sihirli bir sözcük: “Yönetişim” – 2

Kent Stratejileri tarafından, posted in Ali Rıza Avcan, Genel

Ali Rıza Avcan

‘Yönetişim’ kavramını ele alan yazımızın ilk bölümünde, 1989 yılında eski ‘yönetim’ biçimininın alternatifi olarak Dünya Bankası tarafından ortaya atılan ve zaman içinde değişim geçiren bu siyasal iktidar modelinin özellikleriyle işlevlerini inceleyip irdelemeye çalışmıştık.

Bugün ise Dünya Bankası, Avrupa Birliği, Uluslararası Para Fonu, Birleşmiş Milletler, Birleşmiş Milletlerin bağlaşığı UNDP, FAO gibi uluslararası kuruluşlar tarafından Türkiye ve benzeri çevre ülkelere hararetle tavsiye edilen, bu ön kabul olmadığı sürece birçok yardım, bağış kaynağının verilmediği ya da kesildiği ‘yönetişim’in ülkemize transferini, ülkemizdeki somutlanma biçimini ele alacağız.

Yazımızın üçüncü ve son bölümünde de bu iktidarın İzmir özelinde nasıl oluşturulmaya çalışıldığını, nasıl bir ilişkiler ağı kurulduğunu göstermeye çalışacağız:

Ülkemizdeki ilk resmi ‘yönetişim’ çalışmaları, Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı (UNDP) eliyle sağlanmış olup; 2000’li yılların başında ‘National Governance Project’ (Ulusal Yönetişim Projesi) adıyla başlatılan ilk proje, uluslararası ölçekte Dünya Bankası ile Avrupa Birliği, ulusal ölçekte de Türkiye Sanayici ve İşadamları Derneği’nin (TÜSİAD) katılım ve desteği ile Türkiye Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsü (TODAIE) tarafından üstlenilmiştir.

international-finance1

Birleşmiş Milletler (BM), Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı (UNDP), Uluslararası Para Fonu (IMF), Dünya Bankası, OECD, Avrupa Birliği ve Uluslararası Af Örgütü gibi küresel aktörler düzleminde uygulamaya konu olan ‘yönetişim’ kavramının 2000’li yılların başından itibaren ortaya çıkmaya başlayan Türkiye ölçeğindeki ulusal aktörleri ve uygulama alanları ise;

1) Ulus devlet örgütlenmesi dışındaki alanların egemeni olarak

          a) Merkez Bankası (MB),
          b) Hazine Müsteşarlığı,
          c) Tasarruf Mevduatı Sigorta Fonu (TMSF),
          d) Rekabet Kurumu,
          e) Enerji Piyasası Düzenleme Kurumu (EPDK),
          f) Radyo ve Televizyon Üst Kurulu (RTUK),
          g) Sermaye Piyasası Kurulu (SPK),
          h) Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu (BDDK),
          ı) Kamu İhale Kurumu (KİK),
          i) Tütün, Tütün Mamulleri Alkollü İçkiler Piyasası Düzenleme Kurumu (TAPDK),
          j) Kamu Gözetimi, Muhasebe ve Denetim Standartları Kurumu (KGK),
          k) Bilgi Teknolojileri ve İletişim Kurumu (BTK),
          l) Özelleştirme İdaresi Başkanlığı (ÖİB) ve
          m) Şeker Kurumu

gibi sayıları şimdilik 14’e ulaşmış olan merkezi yönetimden bağımsız düzenleyici kuruluşlar,

2) Kapsayıcı kalkınma yerine bölgesel ölçekli stratejik kalkınma anlayışını yaşama geçirmek amacıyla 2005-2006’dan bu yana kurulmuş olan 26 adet bölgesel kalkınma ajansı,

3) Dünya Ticaret Örgütü’ne üyelik zorunluluğu üzerinden kabul ettirilen uluslararası tahkim kurumları (ICC Milletlerarası Ticaret Odası Türkiye Milli Komitesi vb.),

4) Geleneksel meslek odası örgütlenmesi dışında özel sektörde faaliyette bulunan işadamlarının, sanayicilerinin ve benzerlerinin son yıllarda bir araya gelip kurdukları sonu “SİAD”la biten TÜSİAD, MÜSİAD benzeri çok sayıdaki dernek ve vakıfla bunların yatay ya da dikey düzlemde ilişkilenmesi ile ortaya çıkan BASİFED, TÜRKONFED, İSİFED ve ESİDEF benzeri federasyon ve konfederasyonlar,

5) Sivil toplum kuruluşlarının yerel odağı olarak önerilen Gündem 21, Yerel Gündem 21 ve kent konseyleri eliyle yerel hizmetlerin sivilleştirilip ticarileştirilmesi gibi gelişmelere konu olan yerel yönetimler,

6) 5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanununun 6215 sayılı kanunla değişik 26. maddesine göre, büyükşehir belediyelerinin doğrudan doğruya kendilerinin sermaye şirketi kurması suretiyle ortaya çıkan yerel yönetim-özel sektör ortaklığına dayalı şirketler.

‘Türkiye Yönetişim Projesi’ kapsamındaki konferansların yapıldığı 2001 yılını, özellikle de kamu yönetimi ile ilgili mevzuatta birçok önemli değişikliğin yapıldığı 2005 yılını izleyen süreçte, Türkiye’de uygulama alanı bulan ‘yönetişim’ anlayışı ile oluşturulan ‘yönetişim’ aktörleri, uluslararası sermayenin ulus devlet örgütlenme ve yönetimi dışında yaratmak istediği özel bir alanda serbestçe hareket etmesini kolaylaştırmış; böylelikle ulusal piyasaların bu yönetişim aktör ve mekanizmalarıyla küresel sisteme daha kolay eklenmesini sağlayacak bir sürecin başlatılmasını sağlamıştır.

Ancak Türk yönetim sisteminin Osmanlı’nın son döneminde Fransız örneği üzerinden şekillenen, Cumhuriyet Dönemi ile birlikte son şeklini alan merkezi yönetim yapısının içine merkezin elindeki gücün azaltılıp bunun uluslararası kuruluşların etkisine bırakılmasını, katılımcı bir yönetim yapısının oluşturulmasını, devlet yönetimine sivil toplumun dahil edilmesini ve benzerlerini öneren ‘yönetişim’ adı verilen siyasi iktidar modelinin yerleştirilmesi hem yüzyıllık alışkanlık ve gelenekler hem de merkezi yönetimin elinde bulundurduğu gücü paylaşmak konusunda gösterdiği isteksizlik ve refleks tepkiler nedeniyle mümkün olmamıştır.

yonetisim

Merkezi yönetimin son yıllardaki güvenlik odaklı otoriterleşme eğilimleri, eldeki mevcut demokratik hakların bile kaybedilmesine yol açmış; bu nedenle mevcut ‘yönetim’ yapısının bırakın ‘yönetişim’ çerçevesinde bağımsızlaşıp kendi başına karar vermesini, yönetim organının elindeki nispi demokratik haklar bile tek merkezli bir yapının oluştuğu süreçte elinden alınmış, tüm devlet yapısı, -ki buna da yerel iktidarlar da dahildir- yasal ya da kayyum atama gibi yasa dışı antidemokratik yollarla, OHAL gibi olağanüstü yönetim biçimleriyle ellerinden alınmış, ülkedeki iktidar yapılanması tüm demokratik özelliklerinden soyutlanarak, hatta bu güce ‘başkomutanlık’ gibi militer bir unvanı da ekleyen tek bir merkezin emrine teslim edilmiştir.

O nedenle, Türk yönetim sisteminde ‘yönetim’den ‘yönetişim’e geçilmesini bize hararetle tavsiye edip önerenler de kaybolan motivasyonları nedeniyle artık bu isteklerinden vazgeçmiş, ‘yönetişim’ denilen şey artık eski unutulan bir hikayeye dönüşmüş, uluslararası emperyalizm ülke üzerindeki egemenlik ilişkilerini demokrasi soslu ‘yönetişim‘ gibi ince yöntemler yerine baskı, yıldırma ve otorite kokan ‘yönetim‘ denilen eski, bilindik yöntemlerle sürdürmeye devam etmektedirler.

Devam edecek…

Her derde deva sihirli bir sözcük: “Yönetişim” – 1

Kent Stratejileri tarafından, posted in Ali Rıza Avcan, Genel

Ali Rıza Avcan

Bir zamanlar, “devlet toplumu yönetir” anlayışıyla tanımlanan ‘yönetim’ (government) kavramının, devletin artık yönetemediği gerekçesiyle terk edilip, bundan böyle devlet dışı güç ve örgütlerin de devlet yönetimine katılımı önerisiyle ortaya atılan ‘yönetişim’ (governance) kavramı, devlet/toplum karşıtlığının ortadan kaldırılması düşüncesinden yola çıkan yeni bir siyasal iktidar modelidir.

Bu kavramı geliştiren kurum ve çevreler, küreselleşmenin geçilmesi zorunlu bir süreç olduğu iddiasından hareketle, küreselleşen dünyaya uygun bir iktidar tarzı, yeni bir devlet anlayışı ve yeni bir yönetim üslubu geliştirmeyi hedeflemektedir.

Bu anlamda, kamu/özel, devlet/devlet-dışı, ulus/ulus-ötesi kurum ve pratikler tarafından ortaklaşa gerçekleştirilen bir işlev olarak tanımlanan ‘yönetişim’, temelde devletle piyasa arasındaki ortaklık ilişkisinin önemine vurgu yapmaktadır.

‘Yönetişim’, bugünkü anlamıyla ilk kez Dünya Bankası’nın 1989 tarihli ‘Sub Saharan Africa: From Crisis to Sustainable Growth’ adlı raporunda dile getirildiğinde, “siyasal iktidarın, ulusal faaliyetlerin yönetimi için kullanımı” olarak tanımlanmıştı. Kavram, devletle toplum arasındaki ilişki üzerinde yeniden düşünmeyi öneriyor, devlet/toplum karşıtlığını kaldırarak devlet-toplum birliğini savunuyor; bir bakıma, devlet-toplum ilişkilerinin kurulması için bir ‘model’ önermiş oluyordu. Bu model, yönetime katılım ilkesini de aşarak, ‘birlikte yönetme’ iddiasını taşıyordu.

‘Yönetişim’ kavramı, kamu yönetimi, siyaset bilimi, uluslararası ilişkiler, ekonomi gibi alanlarda hızla kabul görmüş ve özellikle 1990’ların başından itibaren, Dünya Bankası (DB),
Birleşmiş Milletler (BM), Kalkınma İçin İşbirliği Örgütü (OECD) gibi çeşitli uluslararası örgütlerin çalışmalarıyla desteklenerek önemli bir güce sahip olmaya başlamıştır.

Dünya Bankası’nın kullanmış olduğu bir kavramın neden bu denli etkili olduğunu ve neoliberal politikalar aracılığıyla Dünya Bankası’ndan ve Uluslararası Para Fonu’ndan (IMF) kredi kullanan ülkelerin nasıl değişmeye zorlandığını anlamak, kuşkusuz Dünya Bankası’nın tarihsel gelişimiyle ve rolü ile ilgilidir. Dünya Bankası, günümüzde hem ulusal hem de uluslararası siyasal düzeyi etkileyen en önemli uluslararası kurumlardandır. Ayrıca hem ‘eski’ düzenin hem de ‘yeni’ düzenin en önemli ortak örgütlerinden biridir ve ulusların etkisinin dışında oluşturulmaya çalışılan ulus-ötesi yapılanmanın da en önemli belirleyici ve taşıyıcılarındadır.

‘Yönetişim’ kavramı ve modeli 1990’lar boyunca bizzat Dünya Bankası tarafından değiştirilerek geliştirilmiştir. Aslında kavramın başlangıçta sahip olduğu naif söylem ideolojik içeriğini gizlemekte başarılı olmuşsa da daha sonraki gelişmeler, kavramın aslında siyasal olarak hangi anlamlara sahip olduğunu belirgin hale getirmiştir. Bu gelişmeler ışığında ‘yönetişim’ kavramının, ‘yönetim’ sözcüğü ile ‘satışı’ yapılamayacak kimi düşüncelere meşruiyet kazandırmakta olduğu yaygın bir şekilde dile getirilmiştir.

Bu açıdan bakıldığında kavram oldukça ilginç bir noktaya doğru evrilmiştir. Çünkü başlangıçta sözcük ‘daha az yönetim’i ya da ‘minimal devlet’i anlatan bir kod olarak kullanılmakta iken Dünya Bankası’nın 1993 ve 1997 tarihli yeni raporlarıyla gelinen noktada, ‘yönetişim’ modelinde egemen olan görüş, ‘minimal devlet’ söyleminden kurtulmuş, bunun yerine devletin yetersiz olduğu alanlarda ‘yönlendirici’ rolü daha fazla vurgulanmaya başlanmıştır.

Ekonomik ve toplumsal yaşama müdahalede bulunmayan devlet, ‘yönetişim’ taraftarlarına göre, gerektiğinde piyasa yararına yasaları yenileme, kural ve düzenlemeleri değiştirebilme kapasitesine sahip olmalıdır. Sermaye adına yeterli ve uygun koşulları sağlaması bakımından kendisine ‘katalizör’ rolü yüklenen devlet bu işlevi ile vazgeçilmez görülmektedir. Bu anlamda 1990’ların sonunda, ‘devlet’ idaresinin yeniden telaffuz edilmeye başlanarak devletin yeni rollerine vurgu yapılması, sözcüğün yeni ideolojik kılıfını oluşturmaktadır.

Sözcüğün kamu yönetimi ve devletin yetki alanı bakımından içeriğini oluşturan temel özellikler ise, genel olarak kamu yönetiminin alanını daraltma, harcamalarını kısıtlama, personelini azaltma, hizmetlerini özelleştirme ya da piyasa mantığına tabi kılma uygulamaları olarak sıralanabilir. Devlet dışındaki aktörlerle birlikte devleti ‘yönetme’, yani ‘yönetişim’, temel olarak devletin piyasalaştırılmasıdır; yani devletin toplumla ya da ‘aktörlerle’ piyasa mantığı ile ilişkilenmesidir. Kamu hizmetleri alanında, örneğin ‘vatandaş’ın yerini ‘tüketici’ kelimesinin almasıyla da bu durum açıkça görülebilir. Devletin ‘yönetişim’ modelindeki kritik önemi, ‘yönetişim’ esasına dayalı bir toplumsal yapılanmaya geçilebilmesi için, ‘eski’nin en geniş ve örgütlü gücü olarak dönüşümü gerçekleştirecek bir aygıt olmasından kaynaklanır.

Devlet, yeni tanımları içerisinde önemli oranda tek bir sınıfın doğrudan müdahalelerini yaptığı bir alan haline gelmiştir.

Bu bağlamda neo-liberalizmin ekonomik verimsizlik sorununa ve sarsılan toplumsal meşruiyetinin yeniden kurulmasına yönelik olarak ‘devlet-piyasa-sivil toplum’ ortaklığı temelinde inşa edilen ‘yönetişim’, uygulamada piyasanın belirleyiciliğine olanak tanımaktadır.

Bu belirleyiciliğe olanak sağlayan en önemli yapılar, son dönemde Türkiye’de de ortaya çıkan ulusal hükümetlerden bağımsız kurul tipi örgütlenmelerdir. ‘Yönetişim’ adı verilen bu yeni oyunun kurucusu olan Dünya Bankası ve bağlaşığı diğer uluslararası örgütler, ‘iyi yönetişim’ söylemi altında yeni bir düzenleme projesinin geliştirilmesi ve uygulanmasına katkı koyarak ulusal hükümetlerden bağımsız olma koşulu ile merkezi ve yerel düzeyde oluşturulan ve çoğu kez kendi etkisi altındaki bu bağımsız kurullar eliyle uluslararası sermayenin ulusal düzeydeki hareketlerini kolaylaştırmakta, devlete ve yerel yönetimlere ise piyasanın ve uluslararası sermayenin hareketlerini kolaylaştıran yasa ve kuralları koyan, yönlendirici düzenlemeler yapan katalizör bir rol vermektedir. Bu düzenlemeler çerçevesinde ‘yönetişim’ modeli, siyasal-yönetsel iktidarın, bürokrasi, şirketler ve STK’lardan oluşan ortaklara devrinin yolunu açmaktadır.

1992 yılında Dünya Bankası tarafından ‘sağlıklı kalkınma yönetimi ile eş anlamlı’ olarak tanımlanan ‘yönetişim’ kavramının dört temel ilkesi; ‘hesap verebilirlik’, ‘kalkınmanın yasal çerçevesi’, ‘bilgilendirme’ ve ‘saydamlık’ olarak belirlenmiş; bu ilkelerin sayısı, OECD tarafından tanımlanan ‘iyi yönetişim’ kavramı çerçevesinde ‘hesap verebilirlik’, ‘saydamlık’, ‘etkililik ve verimlilik’, ‘duyarlılık’, ‘uzak görüşlülük’ ve ‘hukuksallık’ olarak altıya çıkarılmıştır.

1995 yılında OECD Global Governance Komisyonu ise, ‘yönetişim’i şu şekilde tanımlamıştır:

“Yönetişim bireyler, kurumlar, kamu ve özel sektör unsurlarının ortak işleri birlikte yönetme biçiminin toplamıdır. Çatışan ya da farklı çıkarların uyum ve işbirliği sağlanarak harekete geçirilmesiyle işleyen süreçtir. Uyumu sağlamakla yükümlü formal kurum ve rejimleri kapsadığı gibi, insanların ya da kurumların ya uzlaşmaları ya da bunun kendi çıkarına ikna olmaları üzerine doğmuş informal düzenlemeleri kapsar.” (The Comission on Global Governance, 1995)

Bu tanıma göre ‘yönetişim’,
1) Bir kurallar sistemi ya da eylem biçimi olmayıp bir ‘süreç’tir,
2) Bu süreç egemenlik ilişkisi üzerine değil, uzlaşma-uyum üzerine kuruludur,
3) Kamusal ve özel sektör unsurlarını aynı anda kapsar ve
4) Biçimsel bir kuruluş olmayıp sürekli etkileşim ve güven ilkesi üzerine yükselir.

Bütün bu anlatımlara göre iyi bir ‘yönetişim’ için öngörülen ilkeler ya da özellikler aşağıdaki tabloda gösterilmiştir:

iyi-yonetisim

kurumsallasma_danismanligi_clip_image002

Devam edecek…